多年来，“明珠”作为海洋食品的开拓者，作为中国驰名商标，一直受到了同行的认同和消费者的青睐。然而，随着传统销售模式向以超市零售终端模式的转型，建立在批发流通市场的传统销售模式已不适应新的市场环境，由此，“明珠”产品的销售也出现了徘徊不前，市场的占有率日益萎缩。面对这一情况，当时的销售总公司决定建立适应市场环境的销售队伍，作为对传统经销商渠道的补充，派出大量的人员奔赴全国各潜在市场，建立了遍布目标市场的稳定的自控销售网络，不但填补了经销商销售日益萎缩的空缺，而且奠定了以后七八年明珠产品销售高速增长的基础。

 

市场和销售模式的变化

当入世十周年之际，中国的零售业终于叹出了一口长气，入世之初，中国人预计中受外资冲击威胁最大的行业中，其中之一就是商业零售业，外资商业巨头都是世界500强级的零售企业，他们挟着资金、管理、渠道优势，乘着入世的东风，大举在黄河上下、大江南北跑马圈地，几万平米的大卖场如同雨后春笋出现，并从一线城市向二三线城市乃至四线城市渗透，单店日销售往往是传统地方超市几十家乃至上百家销售额的总额；而国内的零售企业尚处于转型之中，门店少面积小，管理落后，外资大卖场的进入往往对它们构成毁灭性的打击。经过了十年的市场博弈，中国民族零售业并没有出现全面崩溃的局面，在外资商业如愿获得市场份额的同时，华润万家、世纪联华等民族商业也不断的发展壮大，和外资商业相庭抗衡，形成鼎足之势，而一些目光长远的二三线地方超市则在夹缝中收缩城镇阵线，开拓乡镇农村市场，上山下乡，获得了自己的广阔天地。

    然而，商业界天翻地覆的变化和中外商业企业双赢的格局对供应商和生产厂家却不是好事。首先超市的跑马圈地般的门店扩张，都是建立在对供应商的盘剥基础上，现在无论外商零售企业还是内资零售企业,供应商或厂家的产品要进入一个地级市的一个卖场系统，进场费、条码费、上架费、商品宣传费等一次性的费用就在5万元左右,如华东区的家乐福门店数是45家,这样光进入这45家家乐福一次性的费用就要75万元,这还不包括日常运作中产生的每年以一定比例上升的大量堆装费、节庆费、店庆费、新品费、调价费等等,而华东区同等规模大型卖场系统还有乐购、大润发、欧尚、华润万家、沃尔玛等等,要全部进入以上几百家卖场系统,按2011年的费用至少要在500万以上,这并非一般企业和品牌可以承受。

其次,由于卖场系统体统庞大,管理环节众多,虽然控制管理系统各有不同,有的是大区采购系统集权制(如沃尔玛),有的是门店自主采购制(如家乐福),但一整套从上到下的组织结构从大区到门店，从科长到柜组长，都有一定的权限,同时由于商强厂弱的商业格局,导致了权力寻租行为,超市的各个环节的人员成了众多供应商争相公关的对象,关系好的,平时要收几万元的最好陈列位置可以免费提供、年度合同谈判可以一分不加；而没有关系的给你的位置永远是顾客看不到的或者是在销售最旺的节假日把你的产品下架,乃至无缘无故停止订单和结款,等待着你的上贡。

再者,由于卖场系统的跑马圈地,系统已经向县级城市渗透,供应商的供货管理维护系统也必须同步跟进,而许多产品和厂家的销售网络和渠道渗透由于费用和管理的问题重心无法下移。

卖场系统这种情况的存在导致不少企业、不少品牌由于机制或者产品消费人群等因素无法适从,许多优质产品和老牌产品纷纷从卖场消失导致整体销售的下降最终从老百姓的视野中消失。 

 

“明珠”再次受到市场的困扰

随着市场形势翻天覆地的变化，“明珠”产品也面临着同样的困境，同样的问题再次困扰着“明珠”产品的市场发展。

由于“明珠”海产休闲品的消费群体的特定性导致销售量有限,大规模的卖场投入连回收成本都难,更不用说产生盈利,而作为国有企业的财务纪律又束缚了销售人员在客情关系的投入力度,对已经被供应商惯坏的卖场人员面前更不受待见,在超市资源的争取上处于劣势地位,销售每况愈下,而费用年度递增,最后连本都难以保住，最终落个清场的下场。所以近几年来无论原国内贸易部的华东区乐购的合同,还是上海公司的欧尚合同，宁波、杭州的大润发、家乐福、物美等合同,最终都因为难以维艰或被清场或自动终止合同。而在人气和销售最旺的大卖场没有“明珠”产品,就意味着“明珠”几乎没有了和顾客见面的机会,更枉谈销售了。许多“明珠” 的忠实老客户说，现在到处都找不到“明珠”的产品,我们只能在一年一度的展会上购买你们的产品。

而那些渗透到农村乡镇市场的中小型超市,为了在国内外大型零售企业激烈竞争的夹缝中生存,适合乡镇农村市场的低价产品成为它们生存的不二法则,它们往往采取让厂家贴牌或者买断厂家产品的方式。如宁波三江超市在舟山寻找了多家小型水产企业，以出厂价买断其产品，由于没有中间环节的费用，最终零售价大大低于别家超市的同类产品的价格，非常适合低端市场的需求；而这些超市曾经也是明珠产品销售的主要渠道，由于超市定位和顾客的低端化，同类产品售价甚至只相当于“明珠”产品的50%，导致“明珠”的优质产品在这些超市销售萎缩，退货增加，供应商无利可图甚至亏损，整体销售也面临困局。

 

在困境中闯入华东地区数百家大卖场

针对近几年来零售终端渠道出现的变化，海洋食品公司在年初对市场情况和公司目前销售渠道环节进行了认真的调查摸底，在广泛接触了工商界优秀企业成功人士，对他们的营销理念和营销模式进行研究后，决定创新思维，改革现有销售模式，采用强强联合，优势互补的方式，引进在水产现烤食品界龙头企业、占据华东卖场系统主导地位的宁波中天食品公司，利用“明珠”的原料、加工、品牌优势和中天食品烤物语品牌在现烤界的龙头地位、中天食品在华东地区卖场系统良好的人脉关系、健全的管理配送理货体系，采用双品牌运作的模式，合作生产“明珠烤物语”系列水产休闲食品，进入了花几百万元费用都难以闯入的华东区大卖场系统，让“明珠”品牌依靠中天食品良好的卖场运作能力在做强休闲板块的同时借力现烤进入大卖场系统的生鲜板块。2011年第三季度，合作项目正式启动以来，“明珠烤物语”系列产品已进入了华东区300多家大卖场。同时，中天运用其市场运作上的优势，在“明珠烤物语”品牌运作方面投入了大量的物力精力，制作了大量明珠烤物语宣传形象资料，其中欧尚超市以明珠烤物语形象出现的几百辆手推车已经推出，下一步将根据实际效果作进一步的推广。

 

加快产品研发和设备改造迎接新的挑战

双品牌模式的成功运作，为“明珠”品牌注入了新的活力，也为“明珠”品牌的创新发展开辟了一片新的天地。国内最大的零售企业华润万家也看中“明珠烤物语”的实力，自主品牌“华之润”水产休闲食品贴牌生产也选择海洋食品公司作为其生产基地，首批产品也已于第三季度上市。“明珠烤物语”和“华之润” 两个项目的成功运作，保守估计明年的销售额将突破1000万元，后年有望突破2000万元，从而成为了“明珠”品牌一个新的亮点。

为迎接新的挑战，海洋食品公司利用原干品车间约1000平米的闲置场地，以原科技中心的人员、技术、产品为基础，组建了明珠综合食品厂，作为科技开发中心试制工场的延伸，并实行产、供、销一体化经营，采用经济独立核算，并由成本考核逐渐转向利润考核，这也标志着海洋食品公司车间工厂化改造步入了实质性的操作阶段。

同时，海洋食品公司也投入了近200万元，对生产车间和生产设备进行了改造，从而确保了“明珠烤物语”系列产品和“华之润”水产休闲食品贴牌生产的全面运作，也为今后进一步扩大生产规模打下了坚实的基础。

与此同时，海洋食品公司全力推进膳食类食品的研发和生产。膳食类食品以其营养、卫生、安全、携带方便等特点，已成为快速消费品，逐渐为市场所接受。海洋食品公司从去年启动膳食类产品以来，通过产品研发、设备选型、包装设计、客户对接，新近试生产的香酥小黄鱼、香酥带鱼、茄汁鲭鱼等六个产品经北京沃尔玛、欧尚、乐天等超市试销，效果良好。为积极推进膳食类产品的研发、生产和销售，海洋食品公司成立了膳食类产品项目组，并针对市场反馈的情况，对产品结构及配方重新进行了调整，经满足客户对口感的要求。

海洋食品公司寓“两创四敢”主题教育实践活动于生产、经营模式的创新之中，并收获了一份沉甸甸的果实，“解放思想 两创四敢”为海洋食品公司注入了新的活力。企业只有在创新中求得生存、在创新中不断发展，也只有在创新中重新焕发新的活力。  （陆志杰 康 杰）