一个源于最基层的举措——“远洋船队网格化管理”，正在悄悄地改变着舟渔远洋渔业。

因为它，虽然经历了西南大西洋、东南太平洋鱿鱼资源匮乏，但舟渔北太鱿钓船队的总产量和平均单产均达到同行业第一。

因为它，远洋渔业终于可以不依赖政策补贴也能实现北太鱿钓整体盈利。

更因为它，员工队伍的凝聚力得到体现，船员的团队意识和生产安全感得到了增强。

而这一切，关键在于创新，魅力也来自于创新，不断推动舟渔远洋渔业继续前行的不竭动力也正是创新······

2016年上半年，舟渔北太鱿钓船队开拔在即，所有准备工作已经就位。但如何保证丰产丰收，船队领导班子心里没底。远洋鱿钓行业不景气已经沿袭了多年，如何打破僵局，船队的管理如何抓上去，产量如何保证，安全如何保证。班子经过深思熟虑，精心谋划，围绕“产量质量、油耗物耗、安全、稳定”等生产管理的关键控制点。针对生产过程中的产量、质量、成本等出现的问题和短板，寻求管理创新。将地方政府正在开展的“网格化管理、组团式服务”管理理念引入远洋生产，将北太船队33艘船只按高、低产船分组，设立5个网格化管理小组，指定专人任组长。并按照网格小组管理目标，制订了网格小组工作的具体内容，网格化管理在北太开始先行先试。

“网格化管理”是源于城市管理的一种创新模式，也是党在基层执政方式的探索，它将城市管理辖区按照一定标准划分成为单元网格，通过整合基层各类组织资源，对应每个网格组建相应的管理服务团队，全面承担网格内联系群众、掌握民情、改善民生、解决矛盾、维护稳定、促进发展等职责，并运用现代数字技术搭建信息化管理服务平台，从而为群众提供更为直接、高效的服务，提高社会管理的科学化、精细化水平。2008年8月，舟山在全市范围内率先实施网格化管理并获得了成功。

远洋船队“网格化管理”推行以后，一切都得到了改变。首先，实现了决策和指挥的高度统一，船队在应对鱼汛、海况、渔场的决策把控反映更加灵敏高效。通过以网格为单位的集中管理，改变了以往因各船单打独斗而长期形成的管理问题多的乱象，纠正了过去各船只产量质量参差不齐的不正常现象。其次，实现了生产作业全方位、全过程管理和服务共享，从而提升了网格船队的整体管理水平，既提高了鱼货质量、单船产量，又确保了生产安全和稳定，同时还降低了生产成本，促进了船队生产效率的共同提高。在修船备航阶段，网格小组通过督促指导各船开展修船项目申报、计划制定工作，建立网格小组内船舶修理管理状态的巡查制度，开展以安全防护、修船互助、项目监理为主要内容的各项管理工作；了解、帮助各船做好劳务工招收工作，实现了外来劳务人员的统一调配，纠正了往年各船只船员素质不平衡的现象；同时，网格小组积极做好各船油物耗控制管理工作，敦促各船严格遵守公司制定的《物资配件领用规定》，检查各船物资配件领取、使用台账的建立情况；及时了解所管辖船只的渔需物资使用情况和物资配件的补配审核及申报工作，有效地控制修船成本，节省了费用开支。在渔场生产期间，开设网格小组管理通讯专用频道，及时向所属网格管理内船只通报生产、产量等情况，有计划地安排渔场资源搜寻调度工作，网格船只之间的信息互通和共享，杜绝了所管辖船只盲目搜寻渔场的现象，实现了相互促进、共同提高的管理效果。第三，高产船带动低产船、人员以老带新的“传、帮、带”作用得到了切实发挥。针对鱼货质量、作业指挥、船员思想工作、船只安全稳定等日常管理工作，在加强联系沟通的同时，网格小组还适时抽调有经验的职务船员到对方船上指导生产，解决兄弟船只燃眉之急。同时，提升了海上作业的综合协调能力，尤其在处理海上应急突发事件、船只救援和调度等方面，网格工作小组发挥了海上“110”作用。第四，初步建立了以网格为单位的考核办法，明确责任和义务，实行收入与业绩挂钩，形成了优胜劣汰的激励机制，业务和技术骨干的作用得以发挥，船员的主人翁和团队意识普遍得到了增强。

北太船队推行“网格化管理”，真正为舟渔远洋渔业带来了正效益。试行一年来，公司在西南大西洋阿根廷渔场、东南太平洋秘鲁渔场大幅减产的不利形势下，面对渔捞生产成本居高不下的不利环境，紧紧抓住“网格化管理”这根牛鼻子，实现了北太鱿钓丰产丰收，船队在出海生产时间相对往年缩短、作业海况环境并不被看好、又船只逐年老旧的诸多不利因素下，33艘船共捕获鱿鱼近15000吨，同比2015年增加24%，平均单船产量449吨，取得了明显超出其他鱿钓船只的高产。北太生产量价齐升，不但弥补了由于西南大西洋和东南太平洋减产造成的损失，而且还出现了多年来少有的盈余。

“网格化管理”既为远洋船队的生产、服务和管理设计了一个新载体，又为整合资源、实现管理协同搭建了一个新平台，为推动远洋渔业发展、促进企业内部和谐提供了一个新途径。我们相信，它一定能成为远洋渔业今后发展的长效之举。